reiser-st.com

Erweiterung des eigenen Horizonts durch Ausprobieren, Hinterfragen des eigenen Tuns und Optimierung der eigenen Fähigkeiten sind nur einige bezeichnende Eigenschaften, die wir bei uns schätzen und fördern.

Wir haben uns daher dazu entschlossen, unser Portfolio in der Personalentwicklung um einen weiteren Weg des Lernens zu erweitern – digital, zeitlich flexibel und mit einem Fokus auf Soft Skills.

Unsere Arbeitswelt unterliegt einem ständigen Wandel und es werden immer umfassendere Anforderungen an die Mitarbeitenden, z.B. im Bereich Soft Skills oder in Themenfeldern rund um die fachlichen Aspekte wie Management und Führungskompetenz, gestellt.
Kommunikationsmittel und -wege werden (nicht nur durch die Corona-Pandemie bedingt) immer digitaler und verändern sich ständig weiter. Fremdsprachenkenntnisse sind in einer globalen Unternehmensumwelt nicht mehr wegzudenken und die Wichtigkeit der körperlichen und mentalen Gesundheit von Mitarbeitenden ist heute bewusster denn je.
Neben fachlichen Kenntnissen und Fähigkeiten wird es immer wichtiger die persönlichen, sozialen und sprachlichen Kompetenzen der Mitarbeitenden in allen Bereichen des Unternehmens zu fördern.

Die Deckung dieser Komplexität an Anforderungen sollte sich in einer Anpassung der Personalentwicklung niederschlagen und macht für uns eine Ergänzung der bisherigen Schulungsangebote notwendig. So erachten wir es als sinnvoll, einige Themen nicht ausschließlich durch entsprechende Fachliteratur oder durch Entsendung der Mitarbeitenden auf externe Schulungen zu vermitteln, sondern eine den Alltag begleitende Möglichkeit des Lernens zu bieten. Dabei soll der Fokus auf dem Bereich Soft Skills liegen.

Wir haben daher nach einer Lösung gesucht, um die Mitarbeitenden beim selbstbestimmten und zeitlich sowie örtlich flexiblen Lernen im Bereich Soft Skills zu unterstützen. Hierdurch kann die Weiterbildung der Mitarbeitenden an die individuellen Ansprüchen eines Arbeitstages und der Person angepasst werden, sodass weder Arbeitsaufgabe noch die persönliche Weiterentwicklung zurückgestellt werden müssen. Darüber hinaus können unsere Mitarbeitenden selbst bestimmen, was sie aus dem vielseitigen Angebot lernen und womit sie sich tiefer beschäftigen möchten. Die Themengebiete müssen für den einzelnen Mitarbeitenden keinen direkten, beruflichen Bezug vorweisen, um sich mit der Materie beschäftigen zu dürfen.

Gerade dies ist das Besondere, denn viele der Lerninhalte ermöglichen durch die Förderung der persönlichen Weiterbildung den Blick über den Tellerrand hinaus. Der Zugewinn an persönlicher Kompetenz wird sowohl den Mitarbeitenden selbst als auch hierdurch das Unternehmen voranbringen.

Ob unser Ziel mit dieser Form des Lernens erreicht wird und diese eine gute Ergänzung unseres Schulungsprogramms zur Unterstützung und „Ausrüstung“ unserer Mitarbeitenden ist, werden wir in den nächsten 12 Monaten herausfinden. Wir sind auf das Feedback unserer Belegschaft zu dem neuen Partner GoodHabitz und zu dem Lernformat schon sehr gespannt.

Sehr gerne teilen wir auch unsere Erfahrungen mit Ihnen und tauschen uns hierzu aus – Suchen Sie gerne den Kontakt zu uns und wenden Sie sich an Frau Sarah Kuhn, Personalsachbearbeiterin, unter sarah.kuhn@reiser-st.com.

Das Osterfest liegt vor uns und unsere Hauswirtschafterinnen haben gemeinsam etwas Schönes für uns hergerichtet.

Unter Einhaltung der Hygienemaßnahmen war es uns zum Glück auch in diesem Jahr möglich einen Osterbrunch für unsere Mitarbeitenden auszurichten. Es war eine schöne Gelegenheit sich auf Ostern einzustimmen und in entspannter Atmosphäre zwanglose Gespräche mit den Kolleg*innen zu führen – und sich dabei an den reichlichen Speisen zu bedienen.

Wir wünschen Ihnen allen frohe Osterfeiertage!

„Nachgefragt“: In diesem Format möchten wir – Clarissa und Sarah aus dem Team Human Relations (HR) – die Belegschaft zu verschiedenen Themen interviewen, um ihre ehrliche Meinung einzuholen und Sachverhalte zu betrachten. Gerne blicken wir hierfür hinter die Kulissen und fragen direkt „am Ort des Geschehens“ bei den Mitarbeitern genauer nach.

Aufgrund von Kundenanfragen und laufenden Projekten ist es für uns unausweichlich gewesen, während der Corona-Pandemie Dienstreisen durchzuführen.
Wie sich dies auf die Mitarbeiter ausgewirkt hat und wie sie die Reisen in Zeiten der weltweiten Corona-Pandemie empfunden haben, hat Sarah in Erfahrung gebracht.

Sie ist auf die Kollegen Matthias und Fabien, Mitarbeiter aus der Systemintegration, zugegangen, die erst kürzlich Dienstreisen durchgeführt haben und auf Nachfrage bereit waren, Ihre Eindrücke mit uns zu teilen.

Matthias und Fabien haben uns einen ehrlichen und offenen Einblick in die Abläufe und erlebten Herausforderungen bei Dienstreisen während der Corona-Pandemie gegeben. Sie berichten im Rahmen eines Interviews darüber, wieso sie beinahe in eine handfeste Auseinandersetzung geraten sind und wieso manchmal Neid im privaten Umfeld aufgekommen ist.

Sarah: Wohin gingen / bzw. gehen Eure Dienstreisen während der Corona Pandemie?

Matthias: Die Dienstreisen bei uns in der Systemintegration haben hauptsächlich in Deutschland stattgefunden. Beispielsweise sind wir nach Frankfurt, Köln, Nordholz oder Faßberg gefahren.

Fabien: Dies ist aber vor allem durch die aktuelle Auftragslage bedingt der Fall. Eventuell steht Mitte des Jahres eine Reise nach Australien an, das ist aber aktuell noch unklar.

Matthias: Die Dienstreisen innerhalb Deutschlands haben wir in der aktuellen Zeit hauptsächlich mit Fahrzeugen durchgeführt und sind weniger mit dem Zug oder dem Flugzeug angereist – diese Transportmittel nutzen wir ansonsten sehr gerne. In anderen Abteilungen im Unternehmen haben auch Dienstreisen außerhalb Deutschlands stattgefunden, zum Beispiel sind Kollegen nach Finnland oder Norwegen geflogen. Aber alle Reisen fanden meines Wissens nach innerhalb Europas statt.

Sarah: War bzw. ist es für Euch nachvollziehbar, dass die Dienstreisen trotz der Corona-Pandemie durchgeführt werden mussten?

Fabien: Projektbezogen ließen sich die Dienstreisen nicht vermeiden, daher kann ich es schon nachvollziehen.

Matthias: Aus wirtschaftlicher Sicht war es für die Firma notwendig. Die Wirtschaft lief trotz Corona weiter. Ich kann nachvollziehen, dass manche Mitarbeiter nicht auf Dienstreisen gehen wollten, aber letztendlich braucht der Kunde das Produkt und das muss funktionieren – trotz Corona. Zudem haben die Firmen, bei denen wir während unseren Dienstreisen waren, die Einhaltung von Sicherheitsmaßnahmen gewährleistet. Im Oktober 2020 waren wir beispielsweise bei einem Kunden, welcher viel Wert auf die Einhaltung der Maskenpflicht und der Sicherheitsabstände gelegt hat. Zudem ist bei den Kunden nur eine Minimalbesetzung an Mitarbeitern vor Ort gewesen. Teilweise waren wir nur zu zweit in einer riesigen Halle. Da hatte ich keinerlei Bedenken mich mit Corona zu infizieren.

Fabien: Die andere Seite ist ja auch die, wenn wir die Dienstreisen nicht gemacht hätten, hätte es bei den Kunden einen Stillstand der Simulatoren gegeben. Deshalb können wir froh sein, dass das so geklappt hat und wir grundsätzlich nicht von Kurzarbeit betroffen waren.

Sarah: Was waren die Reaktionen von Freunden und / oder der Familie darauf, dass Ihr in dieser Zeit Dienstreisen durchführt?

Matthias: Manche Firmen wurden komplett „runtergefahren“ und alle Mitarbeiter nach Hause geschickt. Die Freunde oder Bekannte, die davon betroffen waren, haben dadurch natürlich auch persönliche Einschnitte erfahren und sind nicht mehr aus ihren Wohnungen heraus gekommen. Von diesen wird man entweder schief angesehen, wenn man erzählt, dass man in die Firma zum Arbeiten und auf Dienstreisen geht, oder man wird von diesen dafür beneidet. Natürlich kommt es dabei auch auf die Branche an, ob die Mitarbeiter alles von zu Hause aus machen können oder, wie wir bei uns, eben nicht. Auch innerhalb der Familie ist es merkwürdig, wenn ein Teil der Familie ständig von zu Hause aus isoliert arbeiten muss und der andere Kollegen- und Kundenkontakt hat.

Sarah: Wie habt Ihr die Reisen empfunden? Wie habt Ihr euch dabei gefühlt?

Fabien: Ein bisschen ungewohnt war es natürlich schon. Bedenken oder ein schlechtes Gefühl hatte ich aber während der Reisen nicht. Es war interessant auf fast leeren Autobahnen unterwegs zu sein und Hallen bei Kunden zu sehen, in denen man beinahe alleine war.

Matthias: Ich hatte auch kein schlechtes Gefühl, ich bin aber auch kein übervorsichtiger Mensch. Zusätzlich habe ich im näheren Umfeld keine mir bekannten Risikopersonen. Es gab einfach Nachteile, die man auf Dienstreisen während Corona erfahren hat. In den Unterkünften gab es beispielsweise kein Frühstück und man musste sich immer wieder darüber informieren, wie viele Personen maximal in einem Auto mitfahren dürfen oder welche Geschäfte geöffnet haben. Die sich ständig verändernden behördlichen Regelungen in den verschiedenen Bundesländern haben für gefühlte Unsicherheit gesorgt und eine aufmerksame Informationsbeschaffung notwendig gemacht.

Fabien: Wenn man nirgends Essen gehen kann und kein Frühstück im Hotel bekommt, ist das unangenehm, aber das war nichts, womit man nicht umgehen konnte. Dann wurde eben für sich und die Kollegen etwas beim Bäcker oder im Supermarkt besorgt. Verhungert ist auf jeden Fall niemand.

Sarah: Was hat die Firma unternommen, um Euch auf die Reisen vorzubereiten oder Euch dabei zu unterstützen?

Matthias: Die Firma hat sich um Schutzausrüstung, wie Masken und Desinfektionsmittel, gekümmert. Zusätzlich konnte man sich jederzeit über den aktuellen Sachstand bei den Covid-Richtlinien im Intranet informieren, wo die Sachlage für uns aufbereitet wurde. Die Projektleiter haben die Abstimmung mit den Kunden organisiert und auch der Ressortleiter und die Abteilungsleiter waren immer erreichbar, auch am Wochenende, um beispielsweise rechtzeitig einen Corona Verdacht melden zu können.

Fabien: Vom Sekretariat wurden „Care-Pakete“ mit solchen Utensilien zusammengestellt und den Mitarbeitern überreicht.

Sarah: Welche Hürden gab es bei der Durchführung? Bspw. mit Hotels, Behörden, etc. und welche Erfahrungen habt Ihr dabei gemacht?

Matthias: Dass etwas überhaupt nicht funktioniert hat, habe ich zum Glück nicht erlebt. Natürlich muss man sich auf andere Art und Weise organisieren, wenn beispielsweise Baumärkte nicht offen haben, in denen man einfach mal schnell ein fehlendes Werkzeug kaufen kann. Darüber muss man sich informieren, aber dann kann man auch damit gut umgehen.

Fabien: Es gab oftmals Unsicherheiten wegen der behördlichen Beschränkungen, weil sich diese immer wieder verändert haben und von Bundesland zu Bundesland unterschiedlich waren.

Matthias: Mitunter war das private Umfeld auch neidisch, wenn diese Bilder vom Abendessen mit einem Glas Rotwein in der Hand im Restaurant von uns bekommen haben, während in Bayern alle Gaststätten geschlossen hatten. Aber insgesamt waren die Hürden auf den Dienstreisen für uns relativ gut zu bewältigen. So war zum Beispiel auch bei den Kunden immer jemand erreichbar und intern konnte man bei Fragen immer den Ressortleiter oder die Ansprechpartner der sogenannten „Corona-Task-Force“ erreichen.

Sarah: Was vermisst Ihr am meisten im Vergleich zu den Dienstreisen vor der Corona-Pandemie?

Matthias: Ich würde gerne mal wieder Dienstreisen zu Kunden im Rahmen von Projektarbeiten auch außerhalb Deutschlands machen. Ansonsten nerven die Maskenpflicht und die mangelnden Verpflegungsmöglichkeiten vor Ort am meisten.

Fabien: Während der Wartezeiten am Flughafen kann man kein Bier trinken, weil nichts offen hat – das hat mich schon ein wenig genervt.

Matthias: Insgesamt habe ich aber nichts als furchtbar störend empfunden.

Sarah: Gibt es Dinge, die Ihr heute auf einer Dienstreise anders machen würdet, als Ihr es zu Beginn der Pandemie getan habt?

Matthias: Man weiß heute einfach besser, wie alles abläuft und auf was man achten muss. Man muss sich im Vorfeld über bestimmte Regelungen in den einzelnen Bundesländern informieren und alternative Lösungsmöglichkeiten, beispielsweise bei geschlossenen Geschäften, zurechtlegen. Einmal sind wir während einer Dienstreise fast in eine handfeste Auseinandersetzung geraten, weil jemand seinen Kaffee in der Tankstelle am Tresen trinken und diesen nicht „To-Go“ mitnehmen wollte. Heute geht man mit der ganzen Situation einfach entspannter um.

Sarah: Vielen Dank für Eure Zeit und Eure ehrliche Auskunft, Fabien und Matthias. Ihr habt uns spannende Einblicke in die Themen rund um Dienstreisen während der Corona-Pandemie und einigen hiermit verbundenen Herausforderungen gewährt. Wir hoffen, dass es bald wieder Dienstreisen nach Eurem Geschmack geben kann.

In einem ersten Beitrag habe ich vor einiger Zeit über den Ablauf, die Möglichkeiten und Herausforderungen berichtet, die es mit sich gebracht hat, bei der Firma Reiser Simulation and Training GmbH (RST) eine Abschlussarbeit zu verfassen. Im zweiten Teil möchte ich kurz die wesentlichen Ergebnisse meiner Arbeit vorstellen. Das Thema lautete:

„Erstellung eines Konzeptes für die Implementierung eines Innovationsmanagements bei einem mittelständischen Unternehmen“

Zur Datenerhebung wurde eine repräsentative Umfrage durchgeführt. Teilgenommen haben dabei zehn Großunternehmen und zehn kleinere und mittlere Unternehmen (KMU), die zufällig ausgewählt wurden. Zu Beginn überraschte die Anzahl an KMU, die bereits eine Art Innovationsmanagement implementiert hatten (rund 70 Prozent). Ersichtlich wurde jedoch schnell, dass KMU das Innovationsmanagement deutlich flexibler gestalten als Großunternehmen, welche sich in der Regel stark an theoretischen Modellen und Grundlagen aus der Fachliteratur anlehnen. Interessant war auch, dass viele Unternehmen eine passende, sprich innovationsfördernde Unternehmenskultur als deutlich wichtiger ansehen, als beispielsweise ein Budget für Innovationen. Schlussendlich zeigten die Ergebnisse jedoch, dass KMU bei der erfolgreichen Umsetzung eines Innovationsmanagements deutlich größeren Herausforderungen gegenüberstehen als Großunternehmen. Grund dafür sind meist Ressourcenknappheit, Doppelbelastung der Mitarbeiter und die mangelnde strategische Ausrichtung kleinerer Unternehmen. Als wesentliches Ergebnis meiner Arbeit wurde sowohl ein generell anwendbarer Phasenplan zur Implementierung als auch ein Innovationsprozess individuell für RST erarbeitet. Der Phasenplan zeigt wesentliche Schritte auf, die bei der Einführung eines Innovationsmanagements beachtet werden sollten. Außerdem wurde ein grober zeitlicher Ablauf definiert.

Im oben aufgeführten Phasenplan sind neun grundlegende Schritte abgebildet. Diese sind jedoch unterschiedlich komplex und kompliziert in Ihrer Ausführung bzw. Umsetzung. So klingt es in der Theorie banal, ein Grundverständnis zu schaffen, gestaltet sich in der Praxis jedoch oftmals als sehr schwierig. Um den theoretischen Phasenplan auf Anwendbarkeit und inhaltliche Sinnhaftigkeit zu überprüfen, begann ich im nächsten Schritt bereits damit, das Konzept im Unternehmen zu etablieren. Dabei kristallisierten sich drei Schritte heraus, die besonders herausfordernd in der Umsetzung waren. Das Grundverständnis zu schaffen, eine Innovationsstrategie zu entwickeln und letztendlich eine innovationsfördernde Unternehmenskultur zu etablieren. Auch nach Monaten konnten diese Punkte nicht final abgeschlossen werden. Der Innovationsprozess oder die Rollenverteilung waren hingegen recht schnell definiert. Eine wesentliche Herausforderung bei der Umsetzung war dabei die Verfügbarkeit, sprich die freien Kapazitäten von Mitarbeitern und Führungskräften bis hin zur Geschäftsleitung.

Im nächsten Schritt wurde dann der Innovationsprozess für RST erarbeitet. Dieser orientiert sich am Stage-Gate Modell, welches sich auch in anderen Prozessen des Unternehmens wiederfindet. Die wesentliche Erkenntnis dabei war, dass ein Modell stets versucht die Realität bestmöglich abzubilden, dabei jedoch von einer „perfekten Welt“ ausgeht. Das findet sich so aber nur selten in der Realität wieder. Folglich musste das Modell stark auf die Unternehmensbedürfnisse angepasst werden.

Entgegen des standardmäßigen Stage-Gate Modells wurde entschieden, dass der Prozess in sieben Phasen eingeteilt wird. Besonders bei der Bewertung und Selektion wurden zusätzliche Schritte eingefügt, um die benötigten Kapazitäten von Gremien und größeren Arbeitsgruppen so gering wie möglich zu halten. Erst sobald eine Idee mit einem hohen Potential bewertet, und einem funktionierenden Businessplan versehen wurde, wird auch die Geschäftsführung mit einbezogen. Wichtig dabei sind auch die Gates, durch welche die Qualität und der Fortschritt regelmäßig überprüft werden, um einer hohen Fehlinvestition vorzubeugen.

Abschließend habe ich im Rahmen meiner Masterarbeit den aktuellen Stand der Implementierung zusammengefasst und weitere Schritte für RST definiert. Ziel des Unternehmens ist es nun, das Innovationsmanagement vollumfänglich bis Mitte des Jahres 2021 implementiert zu haben.

Wenn Euch das Thema grundlegend interessiert oder Ihr Eure Erfahrungen austauschen wollt, kontaktiert uns gerne unter Jonas.Goercke@reiser-st.com

Mein Name ist Sebastian Balk, ich bin 33 Jahre alt, und arbeite seit März 2019 als stellvertretender Abteilungsleiter in der Abteilung Entwicklung Mechanik. Im Unternehmen bin ich seit Februar 2018.

Nachdem ich einige Jahre in Österreich bei einem Flugzeughersteller tätig war, hat mich die Nachricht eines Personaldienstleisters erreicht. Damals war der Name Reiser Simulation and Training für mich absolutes Neuland und ich ließ mich mit wenigen Erwartungen auf ein erstes Gespräch ein. Tatsächlich hatte ich nach diesem Gespräch einen sehr positiven ersten Eindruck, was vor allem durch die beschriebenen Aufgaben als Entwicklungsingenieur und das spannende Produktportfolio geprägt war. Mich interessieren Produkte, bei denen man von der Entwicklung bis zur finalen Endmontage mit dabei sein kann. Und ich denke genau das war es, was mich zur Reiser Simulation and Training gebracht hat.

Als mir schon nach relativ kurzer Zeit im Unternehmen die Möglichkeit unterbreitet wurde die Aufgabe des stv. Abteilungsleiters für die Abteilung Entwicklung Mechanik zu übernehmen, war ich anfangs etwas zurückhaltend. Zum einen war mein bisheriges Aufgabenfeld bis dato sehr passgenau, zum anderen hatte ich anfangs Bedenken über die Akzeptanz im Team. Zu diesem Zeitpunkt war ich erst ein Jahr direkt im Unternehmen angestellt. Dennoch sah ich in diesem Angebot die Chance, meinen persönlichen Horizont zu erweitern und auch viele Potentiale im Team, wie Arbeiten und Prozesse optimiert werden könnten. Meine Entscheidung stand fest und ich war mehr als positiv über die Akzeptanz und die kooperative Atmosphäre im Team überrascht. Dies ist meiner Meinung nach auch eine klare Stärke der Firma – die offene, kooperative und ehrliche Kommunikationskultur.

Natürlich hat sich mit der neuen Stelle sehr schnell mein bisheriger Arbeitsalltag verändert. Während der Einarbeitungszeit merkte ich, wie sich die Bildschirmarbeitszeiten von CATIA V5 auf EXCEL und MindManager verschoben und sich die Konzentrationsphasen, in denen man sich wie im Tunnel auf die Konstruktion hingibt, immer kürzer wurden. Parallel dazu sah ich aber auch, wie wir es im Team geschafft haben, Projekte termingerecht abzuwickeln und mehr Gestaltungsspielraum für die Beteiligten zu schaffen. Als eine der größten Herausforderungen im Team sehe ich nach wie vor den Wissenstransfer innerhalb der hoch spezialisierten Disziplinen in der Abteilung aufrecht zu erhalten. Ziel ist es, das sich immer schneller aufbauende und stetig verändernde Fachwissen in der Abteilung zu halten und dieses intern auch so zu kommunizieren, dass wir im Team durch einen hohen Wissenstransfer flexibel einsetzbar bleiben.

Nach gut einem Jahr in meinem neuen Aufgabenfeld sieht meine persönliche Bilanz auf jeden Fall positiv aus. Natürlich gab es immer wieder Zeiten mit Rückschlägen oder die Erkenntnis, dass Weiterentwicklungen im Team aufgrund des Projektgeschäftes immer wieder zurückstecken müssen. Auf der anderen Seite konnte ich mich durch die neuen Herausforderungen extrem schnell weiterentwickeln und auch Dinge ausprobieren, die vorher nicht möglich waren. Gerade die abteilungsübergreifenden Themen, die die Firma als Ganzes voranbringen, und die zukunftsorientierte Denkweise motivieren mich. Schlussendlich kann ich allen, die auf der Suche nach einem Job mit Eigeninitiative und stetigen Herausforderungen sind, das Unternehmen, Reiser Simulation and Training GmbH, empfehlen. Wer Spaß an Vielfalt, Gestaltungsspielraum, einer gewissen Art von „Tüftlerdasein“ hat und gerne aktiv in Prozessen mitwirkt, ist hier sicher richtig.

Als Unternehmen sind uns Fairness in der Arbeitswelt und die Werte von Berufseinsteigern und Young Professionals sehr wichtig. Wir freuen uns sehr, dass wir hierfür vom Handelsblatt in Zusammenarbeit dem Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) als eine „Fair Company“ ausgezeichnet wurden.

Informationen zum Siegel:
Seit dem Jahr 2020 zeichnet das Handelsblatt, eine deutsche Tageszeitung, in Zusammenarbeit mit dem Institut für Beschäftigung und Employability (IBE), welches personalwirtschaftliche Fragestellungen erforscht, Arbeitgeber mit einem neuen Siegel aus. Die „Fair Company“-Auszeichnung wird an Unternehmen vergeben, die in besonderer Weise die Erwartungen und Werte von Berufseinsteigern und Young Professionals erfüllen.

Insbesondere die Generationen Y und Z stehen dabei im Fokus der Betrachtung. Diese umfassen die Geburtenjahrgänge zwischen 1979 – 1998 (Generation Y) und diejenigen ab 1999 (Generation Z). Erkenntnissen des IBEs zufolge, streben diese Generationen nach Arbeitsplatzsicherheit und persönlicher Weiterentwicklung, um ihre Chancen auf dem Arbeitsmarkt hochzuhalten.

Mehr Informationen zu den im Fokus stehenden Generationen:
Zudem ist die Leistungsbereitschaft der Generationen Y und Z – anders als Vorurteile das vermuten lassen – sehr hoch. Dabei spielen extrinsische Anreize, wie das Gehalt, eine immer geringere Rolle. Wichtig ist den zu der Generation gehörenden Mitarbeitern, dass sie Spaß an der Arbeit haben und Freiheiten genießen können. Bedingt durch die individuelle Gesellschaft, in die die Generationen geboren wurden, sind Gestaltungs-, Einfluss- und Entwicklungsmöglichkeiten bei der eigenen Tätigkeit wichtige Aspekte. Sie möchten Verantwortung übernehmen und eine gewisse Autonomie bei ihrem Tun verspüren. Somit ist es wenig verwunderlich, dass die Young Professionals einen partizipativen, sie in die Entscheidungsfindung miteinbeziehenden Führungsstil präferieren und mit „klassischen“ Führungsansätzen, in denen sie und Ihre Meinung übergangen werden, wenig anfangen können.

Darüber hinaus sind Themen wie die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, sowie eine Work-Life-Balance für die jüngeren Generationen wichtige Entscheidungskriterien für oder gegen einen Arbeitgeber. Sie sind sich bewusst in einer Leistungsgesellschaft zu leben und bringen sich gerne in dieser ein. Allerdings sind die meisten nicht bereit alles dem Privatleben nachzuordnen, sondern streben einen Ausgleich zwischen beiden Teilen des Lebens an. Auch flache Hierarchien und ein kollegiales Miteinander im Unternehmen werden von den Mitgliedern beider Generationen als wichtig bewertet.

Warum es so wichtig ist, sich mit den Werten der Generationen zu beschäftigen:
Aufgrund des in einigen Bereichen (insbesondere den MINT-Fächern, also Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik) immer weiter voranschreitenden Fachkräftemangels, ist es für Unternehmen von großer Wichtigkeit, ein attraktiver Arbeitgeber für diese Generationen zu sein und sie an sich zu binden.

Gleichzeitig decken sich laut IBE die Werte der Generationen Y und Z zu großen Teilen mit denen der Generation X (geboren zwischen 1964 und 1978) und denen der Babyboomer (geboren zwischen 1946 und 1963). Zwar richtet sich die Auszeichnung „Fair Company“ speziell an die Werte der beiden jüngsten Generationen auf dem Arbeitsmarkt, aber deren Umsetzung im Unternehmen spricht demnach ebenso die älteren Geburtenkohorten an und kann somit auch ihre Bindung an den Arbeitgeber erhöhen.

Der Ablauf, um eine „Fair Company“ zu werden:
Die Prüfung, ob es sich bei einem Unternehmen um eine „Fair Company“ handelt, erfolgt mittels eines Online-Fragebogens durch das IBE. Mithilfe dessen werden die Themen Fairness, die Werte der Generation Y und Generation Z und die Erwartungen an einen fairen, attraktiven Arbeitgeber, den gelebten Unternehmenswerten und –Strukturen gegenübergestellt. Neben den zuvor beschriebenen Werten der Generationen Y und Z wurden unteranderem die Gleichbehandlung aller Mitarbeitenden sowie die Verbindlichkeit von Zusagen überprüft.

Wir freuen uns sehr, diesen Anforderungen gerecht zu werden und als „Fair Company“ ausgezeichnet worden zu sein!

Für detaillierte Informationen zum Ablauf bei der Firma Reiser Simulation and Training GmbH können Sie gerne Frau Sarah Kuhn, Personalsachbearbeiterin, unter sarah.kuhn@reiser-st.com kontaktieren. Mehr Informationen zu dem Siegel und den Anforderungen der Fair Company Initiative erhalten Sie direkt auf der Homepage https://www.faircompany.de/.

Jonas hat seine Abschlussarbeit paralell zu seiner Tätigkeit als Projektleiter bei uns verfasst.
Nachfolgend können Sie seine Eindrücke und Erfahrungen, die er währenddessen gesammelt hat, nachlesen.

Du bist Dir unsicher, wo und über was Du Deine Abschlussarbeit schreiben möchtest? Die Suche nach einem passenden Unternehmen gestaltet sich schwierig? Eine Möglichkeit wäre die Bewerbung bei Reiser Simulation & Training.
Doch was erwartet Dich dort?

Mein Name ist Jonas, ich bin 26 Jahre alt und arbeite seit 2013 bei der Firma Reiser. Von April bis August 2020 habe ich hier neben meinem Job als Projektleiter auch meine Masterarbeit geschrieben. Nun möchte ich Euch einen kurzen Einblick in den Ablauf, die Vorteile, aber auch die Herausforderungen gewähren, wie ich sie hier in Bezug auf meine Abschlussarbeit erlebt habe.

Ehrlich, persönlich und unzensiert.

Alles fing damit an, dass ich auf unseren Betriebsleiter zuging und ihm ankündigte, dass bald meine Masterarbeit anstehe. Daraufhin wollte er sich etwas Zeit nehmen, um mögliche Themen zu erarbeiten. Rund zwei Wochen später erhielt ich dann von ihm eine Auflistung von vier Themen, aus denen ich wählen konnte. Fand ich alle Themen spannend? Nein. Aber das gute war, dass ich mir selbst eines davon aussuchen durfte. Mit einem konnte ich mich gut identifizieren. Also entschied ich mich für die „Erstellung eines Konzeptes für die Implementierung eines Innovationsmanagements bei einem mittelständischen Unternehmen.“ So weit, so gut! Das Thema war fixiert. Daraufhin ging ich mit diesem Thema auf Professorensuche. Da Innovationsmanagement in aller Munde liegt, war das nicht allzu schwer. Voila. Ich hatte also ein Thema, einen betreuenden Professor der Hochschule und einen Betreuer innerhalb des Unternehmens.

Die fachliche Betreuung der Masterarbeit im Unternehmen übernahm der Betriebsleiter selbst. Im ersten Abstimmungstermin haben wir gemeinsam versucht, das Thema einzugrenzen und einen roten Faden zu entwickeln. Inhaltlich wurde ich vom Leiter der Elektronikentwicklung unterstützt, der sich dem Thema des Innovationsmanagements auch annehmen wollte. Summa summarum viele Ansprechpartner, aber noch wenig Plan. Ich habe mir eine mögliche Struktur meiner Abschlussarbeit überlegt und angefangen, erste Inhalte aus der Literatur zusammenzusuchen. Durch das Schreiben selbst hat sich die Struktur ständig verändert und angepasst. Immer wenn ich mit einem Kapitel oder Abschnitt vorerst zufrieden war, bin ich an unseren Betriebsleiter herangetreten und habe ihn gebeten, es sich doch zu Gemüte zu führen. Das Ergebnis? Von vernichtend über kritisch bis hin zu „ersatzlos gestrichen“ war alles dabei. Ab und an gab es dann auch mal ein vorsichtiges Lob, wobei mich die Kritik deutlich weiter gebracht hat, als die netten Worte. Unter dem Strich nahm der Theorieteil also langsam Gestalt an.

Das erste Problem war jedoch, dass das Unternehmen den Fokus auf den praktischen Teil legte, wobei ich noch in der theoretischen Erarbeitung festhing. Also begann ich an zwei Fronten gleichzeitig zu arbeiten. Daheim, am Abend, habe ich mich mit der Theorie vertraut gemacht, wohingegen ich im Büro bereits praxisorientierte Inhalte mit dem Entwicklungsleiter Elektronik erarbeitete. Mit Übereifer haben wir Inhalte diskutiert und Prozesse aufgemalt. Die Ergebnisse waren dann nicht immer gleich zielführend, aber Spaß hat es – entgegen meiner ersten Erwartung – definitiv gemacht. Eine Tatsache, mit der man sich jedoch anfreunden muss, ist es, dass Führungskräfte unter Tags meist sehr beschäftigt sind. Abstimmungen, Meetings oder auch Arbeitskreise waren deshalb meist ab
17 Uhr, oder freitags auch mal ab 15 Uhr angesetzt. Dafür hatte man es im Anschluss dann nicht mehr eilig.

Als ich dann inhaltlich endlich gut vorankam, machte mir die Formatierung etwas zu schaffen. Auch hier waren jedoch wieder mehr Ansprechpartner zur Hand, als ich benötigt hätte. Die technische Redaktion gab mir Tipps und Hilfestellung, wie ich meine Arbeit ins richtige Format bringen kann. Und das sogar unter Tags! Auch diese Hürde war also genommen, und das ohne große Probleme.

Meine Zwischenstände habe ich relativ regelmäßig an meinen Professor und unseren Betriebsleiter  zur Kontrolle verschickt. Alle zwei Wochen an unseren Betriebsleiter und einmal im Monat an meinen betreuenden Professor. Der Prof. hatte den Fokus dabei eher auf der Struktur und den Formalien der Abschlussarbeit, während der Betriebsleiter des Unternehmens sich mehr für die tatsächlich erarbeiteten Inhalte interessierte. Eine gute Balance.

Meist hat es rund eine Woche gedauert, bis ich eine kommentierte Version meiner Arbeit wieder zurückerhalten habe. Wenn es mir mal wichtig war, da ich festhing, konnte ich das ansprechen und den Korrekturzyklus somit deutlich beschleunigen. Zeitlich haben sich für mich deshalb keinerlei Probleme ergeben. Das Problem war eher, dass ich mich selbst aufraffen musste, neuen Inhalt zu generieren. Aber das geht denke ich den meisten so.

Gegen Ende meiner Masterarbeit habe ich bereits begonnen, die Geschäftsleitung miteinzubeziehen, da ich für gewisse Inhalte ihren Input, aber auch ihre Freigabe benötigte. Eine Audienz bei allen drei Teilen der Geschäftsleitung zu erhalten ist nicht leicht, jedoch möglich! Als ich sie dann alle an einem Tisch hatte, wurde schließlich interessiert, konstruktiv, aber auch kritisch diskutiert. Und das sogar ziemlich lange. Letztendlich konnte ich sie jedoch von meinem erarbeiteten Konzept überzeugen und habe alle Infos erhalten, die ich brauchte.

Der Finalisierung stand somit nichts mehr im Wege. Die finale Korrekturlesung nahm dann noch einmal ca. zwei Wochen in Anspruch. Danach war es geschafft. Meine Masterarbeit war abgegeben.

Mein persönlicher Erfolg im Anschluss war noch, dass das Konzept nahezu vollumfänglich freigegen wurde und nun im Unternehmen implementiert wird. Meine Arbeit, meine Mühe und meine Zeit waren also nicht für die Tonne! Einigen von Euch mag das egal sein, mir aber war es sehr wichtig.

Zusammenfassend kann ich sagen, dass es inhaltlich sehr spannend und interessant war, da ich von der grünen Wiese an starten konnte. Die Betreuung war sowohl fachlich, als auch inhaltlich sehr gut. Man muss sich jedoch im Klaren sein, dass viel Eigenständigkeit gefordert wird und man Hilfe nur dann bekommt, wenn man sie wirklich braucht. Nur wer hier bereit ist viel zu geben, der wird auch viel erreichen.

Müsste ich noch einmal eine Abschlussarbeit schreiben, könnte ich mir gut vorstellen, diese hier zu schreiben.

Ihr seid interessiert, würdet aber gerne noch mehr erfahren? Dann schreibt mir unter:

Jonas.Goercke@reiser-st.com

Falls Ihr Euch direkt bewerben oder Fragen bezüglich der Rahmenbedingungen klären wollt, wendet Euch gerne an unsere Personalreferentin Clarissa Detlefsen:

Clarissa.Detlefsen@reiser-st.com

Vielleicht sehen wir uns ja bald an der Kaffeemaschine!

Urkunde Leistungswettbewerb

Mit Freuden teilen wir Ihnen mit, dass unser ehemalige Auszubildende Tom Pawlicki 2. Landessieger im Deutschen Handwerk 2020 im Beruf Systemelektronik geworden ist.
Es ist uns eine große Freude bei der Ausbildung der Nachwuchsgeneration beizutragen und danken Herrn Pawlicki für seine großartigen Leistungen und die gemeinsame Zeit.

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